1、订货是物流数量的基础

订货的数量决定了物流规模。所以必须建立一套严格的订货制度和控制体系，要求：

第一、订货人员必须是销售人员而不是采购或物流人员；

第二、订货人员必须是销售部门负责人而不是普通员工或促销员；

第三、订货必须是在在货架前进行而不是在办公区；

第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆。

2、订货的准确性由多种因素决定

订货依据门店现有库存、在途库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素，甚至天气因素。一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。只有订货才会带来物流，只有科学的订货才会带来科学的物流。

1、收货部制度的建立

收货部是商品进店的唯一大门，不仅担负收、验货的职责，还是门店库存管理的基础数据来源，同时也提供向供应商付款的依据。所以在收货部必须有严格、完善的制度。包括：

A、收货及检验的技术标准（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）；

B、收货及检验的操作流程（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等）；

C、收货及检验的单据以及传递流程和管理制度（单据在门店间、在门店和总部间、在门店和供应商间传递）；

D、收货区域门禁、卫生、安全管理制度，收货门开启的时间和原则、门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等。

2、收货部门岗位划分

收货部的工作有比较强的技术性和专业性，岗位有清晰的划分，便于明确责任、提高效率。总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。

单证管理，负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单；

商品检验，负责商品数量、品质检验，填写收货记录单；

商品入库，负责商品入库、分部门码放；

全面控制，单据的复核、人员和纪律的控制，单据的保存。

3、人员的选择和管理

收货人员选择的基本条件：责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高，尤其要有原则性；不能从门店营运部门调员工进收货部门。

4、与销售部门的配合和监督

收货部和营运部之间的关系是服务、也是监督的关系。一定要加强双方沟通，物流经理要经常听取营运对收货部的意见，也要支持收货部对营运部的监督。在商品质量方面，尤其是生鲜和高技术商品收货中，应有营运部员工参与。

1、保持合理的库存

物流经理要有相当的营运知识，掌握非食、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便控制库存总量。比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别不同，这些物流经理必须掌握和学习。

2、合理利用现有空间和仓储能力

根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。还有就是存放的地点、温度的条件不同。还有冬、夏季酒水不能存放于室外。

3、常检查仓库和卖场仓位，及时整理

对过期或包装破损的商品要及时要求有关部门处理。是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室听取汇报。要求物流经理必须亲自检查所有死角以保证工作效率。

4、常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的维护

货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门修理或更换，以维护设备正常运行。对于经常损坏的设备必须找出原因，制订严格的管理改进方案，并检查督促执行。一个好的物流经理，仅通过仓位管理，就可以为企业节约大量费用。

1、配送中心的运行模式

配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于提高配送效率，使连锁企业的供应链更有保证，延迟送货的问题会大大减少；实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本，成为新的利润增长点。

配送中心运行流程：门店订单?配送中心?配送中心整合订单?下订单给供应商?供应商接受订单?供应商发货到配送中心?配送中心收货?分拣码放?通知车辆准备?分门店装车?铅封?发车?门店收货?商品上架。

配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。

如果企业并不是拥有上面所有的设施和部门，而运输车辆是由第三方物流公司提供的。这样可以大大降低连锁企业运营成本。对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆卫生状况、冷藏车辆必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。

企业也可以将配送中心的建设完全交给第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。配送中心最好由零售企业自己建，但其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。

物流中心实际都是有利润产生的。这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门前移，表现为对物流公司更强的控制和检查。

2、配送中心存在的问题

1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减门店利润。因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或过高，会削减门店毛利，还会降低价格竞争优势。

2）会在门店退换货方面带来一定困难。比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货。

3）由于配送时间相对固定、频率较供应商送货低，所以对门店订货的预测能力提出更高要求，一些跟不上形势、水平较低的主管可能会使部门产生缺货。

4）减弱了门店销售部门对供应商的控制能力和沟通机会。

总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高要求。

运输费用控制主要掌握以下几方面：

1、合理的配送频率，通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。

2、合理的运输工具，通过了解商品特性确定合适的运输工具。

3、合理的运输价格，通过价比三家确定合理的运输价格。

和供应商的关系，是一个尤为重要却很容易被忽视的问题。事实证明，超市断货的主要原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。

出于服务竞争的需要，越来越多的超市开展了服务顾客的配送运输。按照顾客是否付费分：

1、免费送货；

2、顾客付费送货。

国内企业中，免费送货比较普遍，在跨国企业中，比如沃尔玛山姆店、麦德龙等付费送货比较普遍。免费送货增加了销售机会，增加了企业费用。顾客付费送货，减少了企业销售的机会，但是也减少了企业的费用支出，便于更低的价格竞争优势。

文章来源：微信公众号【超市周刊】