前几天，罗森张晟总的一条关于罗森江浙沪调整新品导入模式的朋友圈一石激起千层浪，引发了行业的关注和热议。顾国建老师一篇《便利店是大卖场“收费”的变种》更是将便利店称为大卖场“收费”模式的承接者。顾老师在文章中连发灵魂8问，提出了当下中国便利店发展中的一些问题。（8个问题如下）

1．商品的迭代速度在减慢，因为新商品进入便利店的成本太高；

2．全渠道发展在全行业都缓慢，线上的销售增长数可以忽略不计；

3．传统的服务项目在大幅度减少，而新的服务项目一直没有很好地开发出来推向市场；

4．中国老龄化社会的到来便利店没有能做出明显和足够的反应；

5．少子、无子、无婚姻的社会对便利店的需求的研究是个空白，最适合便利店的2.6亿人口组成的单身经济，便利店对此麻木不仁；

6．最具有线上下单线下提货的便利店前置仓功能迟迟激活不了；

7．没有了“通道收费”便利店盈利模式还成立吗？

8．便利店相比现在的许多“网红店”和层出不穷的创新店似乎有点老态龙钟的摸样了。

最近我也一直在酝酿写一写关于中国便利店发展进入深水区的话题。刚好就着顾老师的观点，征求了美宜佳张国衡董事长、好邻居陶冶总经理、唐久杨文斌董事长、见福张利董事长、Today宋迎春董事长、每一天张培彦董事长、邻几刘忠建董事长、美宜佳姚旭鸿总经理、鲜生活朱宏涛总裁等一些行业人士的看法，梳理消化之后，结合自己的观察来说一说我和大家的想法，希望能够引起行业同仁们的思考。

8个问题可以归纳为五个方面：

第一是商品问题。

商品毋庸置疑是便利店核心中的核心，三大外资便利店在国内业绩一直保持前列，商品是核心竞争力。

先来说商品结构的问题。便利店与超市的主要差异就在商品结构上，即买即食，即买即用商品是便利店的特点。首先，在深度运营过程中，本土便利店的鲜食销售占比也正在逐步提升，唐久、Today、邻几等鲜食的占比都在30%以上，并且Today、唐久、便利蜂、见福、多点等便利店品牌都已经自建鲜食工厂，运营情况很好；其次是自有品牌的经营，近年来自有商品（包括自有品牌、渠道专卖、厂家定制等多种方式）的销售占比也在逐年提升，美宜佳、Today、好邻居等不含鲜食的自有品牌销售占比都在10%左右。当然和国际领先品牌相比，国内便利店鲜食和自有品牌道路还很漫长。但中国便利店行业已经具有了“制造零售”的雏形。

再来说商品迭代问题。便利店在零售行业中的商品汰换率还是较高的。以好邻居、Today、美宜佳、邻几来说，月度商品汰换率都在10%或者以上，外资便利的商品汰换率更高。

重点说说KA制的问题，也就是“通道费”问题。这个问题确实存在，顾老师提醒的特别好，行业需要高度警醒并逐步改善。这里面也要分为几个层次去探讨。

首先是供应商的制度。特别是大型商品供应商，过往约定俗成或者逐步形成的财务核算方式，指标考核体系等要重新调整难度较大，需要一个过程。永辉试水仓储店，也有打破KA制的想法，但是也在逐步推进的过程中。协会便利店委员会很多年前就和几大品牌探讨过联合采购问题，最终无法落地。西安每一天董事长张培彦坦言，也曾经做过免收一切费用的尝试，但是没有做成。当然，方向上面是没有问题的，但需要一定的时间以及零供双方共同努力。目前一些过渡性做法就是定制渠道专卖新品、新包装、新规格等，这点美宜佳就在尝试和推进。

其次是便利店采购能力。唐久董事长杨文斌就坚决的认为，未来便利店商品要做买断制，这样才有优势，但是对于采购人员的能力，销售预测的能力来说，企业还需要时间逐步提高。

第三是“费用”去向。以美宜佳为例，和大商品供应商联合营销，供应商更多的费用投入是直接补给了消费者，最终让利消费者。

第四是新品引进问题。不少便利店在新品引进过程中，有试销、不收取费用的一些做法。比如Today就有一个“助力新消费品计划”，去帮助新的好的商品测试销售数据。

第五是没有“费用”能不能活。好邻居陶冶总经理说，行业内说的便利店综合毛利里面，有些品牌没有含通道费，即使有的，占比也不大；美宜佳加盟店单店盈利模型中，对于费用的补贴基本可以不计。大品牌投入的“费用”在该品牌的销售额中占比也很小。另外，前面说到的鲜食和自有商品经营占比正在逐年增加，这部分商品是没有“费用”可言的。

当然，如果你的品牌过度依赖于“通道费”，那肯定是出现了问题，这个需要便利店行业去自检自省，提早调整。

第二是全渠道问题。全渠道话题也要分几个方面来探讨。

首先是线上销售占比。这个其实一直是比较纠结和拧巴的问题。便利店做的是500米范围内即时消费生意。线上的占比要到多少合适？目前这几个头部品牌的线上订单（主要是外卖）销售占比普遍在10%左右，而且线上订单的品类也基本上和平台、超市形成了一定差异，10%这个比例比较正常，过高也不一定是好事。便利店核心要做的是顾客到店频率，线上订单过多一定会增加门店员工成本，消退顾客到店体验。盒马线上订单占比过大都要做一些到店引流的调整，何况便利店这个精准在500米的业态。另外，部分便利店也尝试通过小程序商城在做一些会员专享的扩展品类的销售，比如西安每一天的皮纹瓜和生日蛋糕在线上的销售表现就很不错。

其次是前置仓。作为便利店，支付着黄金点位的高额租金去做前置仓，账可能会算不过来。另外便利店店铺面积和选址都与前置仓的布局有不吻合的地方，还有门店环境问题，员工工作压力问题等都是挑战。

第三是社区团购。便利店企业可以尝试做一些基于增加消费者粘性、拓宽品类的、有节奏有节制的社区团购，不少区域便利企业也在尝试。

第四是到家问题，便利店核心是到店。到家是补充，一是基于外卖平台做到家，二是作为会员（特殊人群）服务的举措来自营一部分到家业务。

第三是服务项目问题。

说到便利店服务项目，我们习惯于和日本以及我国台湾地区来做对比（600-800个服务项目）。无奈我国互联网发展速度惊人，一些公共服务很快都在线化了，这无疑是切走了便利店服务收入的蛋糕。便利店的核心还是在提供优质的商品的同时提供优质的服务，便利店的服务，可以分为广义和狭义，广义方面应包括围绕提供商品本身的服务，比如商品推荐、购买协助、咖啡制作、标准礼貌用语，人文关怀等，这些恰恰是便利店的“温度”所在。狭义方面的服务，更多的是为消费者提供便利，开放厕所、休息区、充电等就已经是很好的服务了，目前还有很多便利店也依然提供票务、政务方面的一些服务项目，这些服务在引流方面可能已经失去了主要作用，但是在客户体验方面依然发挥着重要的价值。当然随着便利店的发展，也必然会创新衍生出更多适合便利店场景的服务项目。

第四是人口结构问题。

先说单身经济。便利店这些年在国内得以蓬勃发展，正是因为服务了单身个体消费者。我们一直讲超市的消费者是家庭，便利店的消费者是个体，中国的便利店也一直是以这个群体为目标消费者在提供商品和服务，举个极端的例子，上海的不少年轻人基本以全家为生。

再说老龄化。说到这个话题，我们不得不再举日本和我国台湾地区的例子。便利店在日本和我国台湾地区发展了40多年，有一批年轻的消费者也随着便利店的发展而进入老龄，他们有便利店消费的情节和习惯，这是一个基础。中国便利店的发展还在爬坡期，年轻消费者的认知正在逐步建立，相信当这一代消费者步入老年时，也正是中国便利店服务老年消费者的重要时期。就目前来看，便利店尚没有全面服务老年消费者的市场基础，特点的商圈和社区店可以做一些试点。应对老龄化的话题很大，便利店也需要和各行各业一起积极的探索并投身其中。

第五是店铺创新问题。

和网红店的日新月异相比，作为小店大连锁的便利店，首先要做到的应该是标准化和操作简单化。在这个基础上行业再去做创新，我们看到不少便利店企业也在积极的尝试店铺的迭代升级（以租期为单位的逐步升级）、概念店、体验店、IP联名店等玩法。便利店的创新更多的应该在供应链、数字化、商品、营运等核心竞争力和痛点方面的创新。便利店的创新切忌本末倒置，哗众取宠。便利店不是“文和友”，“茶颜悦色”也不是便利店。

其实中国的便利店还做了很多创新和探索，加盟模式的创新，门店开发模式的创新、双品牌经营、区域深度下沉……鉴于文章篇幅，不再多说。

就在今天凌晨，我收到美宜佳张国衡董事长发来的微信，他说：“洪涛，中国便利店行业空间还很大，越往深度探究越觉得大有机会。我在广西，一天都在看店，真的创新在一线，我们做决策一定要贴近一线。”

在这场零售业的大变革中，便利店作为其中一个小业态，当然也受到了影响，但便利店行业自2012年到2020年每年近20%的复合增长是行业公认的，也是线下零售少数连续多年双位数增长的业态。我们更欣喜地看到中国便利店同仁们在不断的夯实基础，在积极的创新，一线投资机构不断加持，越来越多城市年轻人成为便利店的原住民，商务部等多部门出台多项支持政策……我们对未来充满信心！