按照业态定位的服务功能来看，便利店和超市并不存在竞争关系，便利店提供即得的便利服务，超市满足一次购足的生活需求。简单地说居家生活要一次买全了就去超市，不仅商品齐全价格也便宜。要是需要生活补充和即时解决就去便利店，便利店商品价格一般都会比超市高。便利店和超市竞争事实上是一个伪命题，什么时候快客、罗森和沃尔玛、大润发有生意上的冲突了？

出现这种认知误区主要有几个原因：一是分不清什么是便利店什么是小超市；二是把便利店当做超市经营，不仅不能创造便利店的高坪效价值，还用自己面积小、商品少、资金实力弱等短板和超市竞争；三是由于连锁行业的社区化趋势，导致商圈辐射力在缩小竞争压力增加。

一、定位是竞争的基础：洞察便利店本质，做好定位避免跑偏

便利店的本质是售卖服务，卖商品也是服务，依托点是提供便利性的生活补充。便利店经营面积显然比超市小太多，一般在几十平米。这样的店做单品促销量贩是不现实的，不仅毛利上不来也没有地方，成本更不合适。这种基因不适合与超市面积、单品大促和品类众多的优势去竞争。

便利店一切经营行为都要围绕便利这个核心，因为无法提供果蔬肉类这些超市品类所以才是生活补充的定义。定位于提供丰富商品与多元服务以实现高坪效为目标，为顾客创造更多消费机会，比如便当、蒸包和关东煮解决早餐，烘焙和咖啡提供社交功能，这些毛利和连带购买能力都很强。

很多人去新开的连锁便利店发现价格有些贵，这就是因为售卖服务的逻辑不以低价作为竞争策略，消费者从来不会因为临时需要一支牙膏，而去一公里外的超市排队购买，即使价格便宜的离谱，这也是便利服务的本质。可见对便利店的认知正确才能明白如何经营，做好定位根本就不需要和超市竞争。

二、做好业务经营：商品结构差异化、服务多元化相结合

便利店2000多个单品，重复的同品类单品极少，这要求单品管理能力较强，每个品都是有需求和能卖出去的。这一点上和超市相反，超市同样功能的酱油可以多达20种让顾客选择。可见便利店十分重视其商品结构的合理化。

前面说到便利店目标是高坪效，但周边便利店卖的商品同质化严重，毛利率都透明根本无法赚钱怎么办？这就是在商品结构合理化上差异化的必要性，其实这也是目前便利店业态的大趋势，比如非标品的鲜食便当毛利率可以达到40%，而可口可乐只有10%。

商品售卖是服务的重要组成，便利服务也不仅仅是通过商品来满足。线上到家服务、会员服务、快递和早餐服务、社区团购、生鲜前置仓、洗衣服务和联盟服务等等，都是便利店多元服务的呈现。本质上这些服务也是差异化的，因为同质化商品可以衡量毛利率，但抽象的服务是无法衡量的，而这就是实现高坪效的过程。

三、提供生活方案：注重多场景提供生活解决方案

如今零售进化已开始向社区化和小型化发展，生鲜电商、生鲜超市、社区超市和品牌连锁便利店正在下沉社区，盒马mini、小润发和苏宁小店等巨头也在加快社区布局，沃尔玛也开了不少社区超市。无论哪种模式，都在说明商圈竞争密度正在加大，事实上便利店和超市的流量就有了更多交集。

社区商圈的客流量和需求毕竟有限，虽然便利店和超市各有其定位，但架不住线上线下、竞争对手和不同社区业态对一个商圈流量的争夺，但这种竞争并不是便利店和超市之争。便利店位置分为社区型、商务型和流量型三种，前两种的客流相对固定，在竞争中需要深耕对固定客流的服务。

比如社区型便利店离消费者最近也最贴近居民的生活，菜篮子餐桌、便利早餐和生活服务等等谁做的更好客流就会更多。也就是谁能够提供更优质、更贴心和高性价比的生活解决方案，谁的生存的机会就更大。生活解决方法是复杂和多维度的，从内核上看，便利店本身就是一种生活解决方案，但也远远不够。

四、其他与总结

便利店和超市不存在竞争关系，即使在一个商圈也不存在避免竞争的问题，这种认知错误会随着理解便利店而消除。重要的是不要用超市的经营方法去做便利店，而要根植于售卖服务和追求高坪效，而不是打价格战。

然而零售本质的选址和人效、商品和服务的组织能力、供应链和营销技法等方面，都会决定便利店的竞争能力，但这些已经是便利店精细化运营的范畴了。